CGI propose une offre 29% inférieure à celle de LGS pour la transformation numérique de la SAAQ

La Société de l’assurance automobile du Québec (SAAQ) se trouve au cœur d’un important débat relatif à la transformation numérique de ses systèmes informatiques. CGI, une multinationale bien établie dans les services technologiques, a présenté une offre notablement plus basse que celle de son principal concurrent, le consortium formé par LGS, IBM et SAP. Cette différence de coût, évaluée à environ 29 %, soulève plusieurs questions sur l’efficience opérationnelle et la viabilité des propositions dans un contexte où l’intégration de systèmes et la gestion de projet sont fondamentales pour le succès de la transition numérique. Cette compétition met en lumière les défis attachés à la consultation informatique et à l’innovation digitale dans un secteur public soumis à de fortes contraintes budgétaires ainsi qu’aux exigences d’un marché en pleine mutation.

Analyse détaillée de l’offre de CGI face à celle de LGS pour la transformation numérique de la SAAQ

CGI a soumis une proposition financière d’environ 323,5 millions de dollars pour le projet de transformation numérique de la SAAQ, un montant situé autour de 29 % en dessous de l’offre retenue en 2017 par le consortium LGS-IBM-SAP, qui s’élevait à 458,4 millions de dollars. Ce différentiel de coût, qui représente plus de 135 millions de dollars, interpelle sur l’origine de cette différence significative. L’examen approfondi des méthodes de soumission révèle que CGI reposait notamment sur l’existence d’un vivier local d’experts francophones, réduisant ainsi les frais liés aux déplacements et à l’hébergement.

Voici les principaux éléments justifiant cette différence :

• Expertise locale : CGI a pu s’appuyer sur un bassin important de spécialistes situés au Québec, limitant l’engagement de ressources étrangères plus coûteuses et complexes à gérer.
• Choix technologiques : La solution proposée par CGI incluait notamment l’éditeur Oracle, considéré comme plus économique comparé à SAP, privilégié par LGS-IBM.
• Optimisation des coûts liés au personnel : Grâce à une gestion plus intégrée des équipes et une meilleure connaissance des systèmes de la SAAQ, CGI a pu limiter le recours à des expertises externes de niche, souvent facturées plus cher.

En revanche, le consortium LGS-IBM s’était appuyé sur des ressources internationales, principalement de l’Inde, entraînant des complications linguistiques et des besoins de traduction qui ont alourdi la facture. Le recours à des experts hors province a généré des coûts additionnels non négligeables. De plus, certains témoignages ont mis en lumière que ces équipes devaient apprendre sur le terrain des composants informatiques clés, comme la technologie SAP Fiori, ce qui a pu engendrer des inefficacités.

Cependant, malgré cette offre concurrentielle, CGI n’a pas franchi l’étape critique du « dialogue compétitif », une phase permettant un approfondissement des discussions sur les besoins exacts de la SAAQ avant choix final. L’entreprise a été disqualifiée avant que son offre ne soit ouverte, limitant ainsi son influence directe sur la suite du projet.

Le processus de consultation informatique et ses impacts sur la gestion de projet à la SAAQ

La transformation numérique d’une institution publique comme la SAAQ nécessite une consultation informatique rigoureuse. Le processus d’appel d’offres inclut plusieurs étapes stratégiques, parmi lesquelles le dialogue compétitif est crucial. Cette phase permet à la société d’État d’échanger avec les consortiums finalistes afin de clarifier les attentes, les spécifications techniques et les modalités d’exécution.

Dans ce contexte, CGI a soumis son offre avant cette étape, ce qui ne lui a pas permis de défendre son approche lors des échanges détaillés. En effet, selon les témoignages recueillis, certains points faibles perçus par la SAAQ, notamment en termes de gouvernance et de contrôle du projet, ont conduit à la disqualification de CGI. L’une des principales difficultés identifié par la SAAQ fut la volonté de CGI d’exercer une forte mainmise sur la gestion du projet.

• Contrôle de projet : CGI proposait d’utiliser ses propres méthodes éprouvées de gestion de projet, tandis que la SAAQ souhaitait conserver la maîtrise du développement.
• Risques de dépendance : La société redoutait que le modèle proposé par CGI la rende vulnérable vis-à-vis des fournisseurs, limitant sa souveraineté opérationnelle.
• Importance du dialogue : L’absence de dialogue prolongé a empêché une négociation fine des conditions de collaboration, un élément crucial pour un projet de cette envergure.

Ce cadre rigoureux de gestion a pour objectif d’assurer la bonne intégration des systèmes, la qualité du déploiement des solutions technologiques, mais aussi la maîtrise des coûts et des délais. Dans un contexte où l’innovation digitale est un vecteur clé, la gestion de projet se doit d’être souple mais aussi transparente et collaborative avec l’ensemble des parties prenantes.

Le processus rigoureux vise également à limiter les offres anormalement basses, qui pourraient compromettre la réussite des projets par sous-estimation des efforts nécessaires. La situation de CGI illustre ce potentiel dilemme puisque son offre, si intéressante financièrement, a soulevé des doutes en termes de capacité d’exécution et de gouvernance.

Innovation digitale et efficience opérationnelle dans la transformation de la SAAQ

La transformation numérique vise à moderniser les infrastructures administratives, améliorer l’expérience utilisateur et optimiser les procédures internes. Pour un organisme comme la SAAQ, où la sécurité des données ainsi que la fluidité des services sont essentiels, l’innovation digitale est un levier incontournable.

CGI a mis en avant lors de sa soumission plusieurs axes innovants permettant de maximiser l’efficience opérationnelle. Parmi ces propositions :

1. Intégration poussée des systèmes : Création d’une plateforme unifiée, notamment via SAAQclic, facilitant l’interaction entre différents modules.
2. Exploitation accrue des données : Utilisation d’outils analytiques avancés pour anticiper les besoins et améliorer la prise de décision.
3. Automatisation des processus : Réduction des interventions manuelles grâce à l’intelligence artificielle et aux workflows automatisés.
4. Accessibilité et flexibilité : Développement de services numériques accessibles depuis divers appareils, favorisant la mobilité des usagers.

Ces innovations numériques sont cependant indissociables d’une gestion rigoureuse afin d’éviter des dépassements financiers et des retards dans la livraison. La collaboration entre la SAAQ et son partenaire technologique doit ainsi s’inscrire dans un modèle de co-construction.

Enjeux de la maîtrise des coûts et de la stratégie d’intégration pour un projet public majeur

La proposition financière fait partie intégrante de la sélection des acteurs chargés de conduire la transformation numérique du secteur public. Le dilemme entre un prix attractif et la qualité de la prestation est permanent. L’offre de CGI, bien que significativement moins chère, a suscité des interrogations, notamment sur la possibilité que ce tarif réduit cache des risques opérationnels à moyen terme.

Plusieurs facteurs expliquent les défis liés à la maîtrise des coûts dans ce type de projet :

• Complexité technique : L’intégration de systèmes hétérogènes nécessite souvent plus de temps et de ressources que prévu initialement.
• Effets de l’externalisation : L’usage de ressources étrangères peut engendrer des économies sur les salaires, mais poser des problèmes de coordination et de qualité.
• Évolution des besoins : Les spécifications étant mouvantes, tous les acteurs doivent rester flexibles, ce qui peut engendrer des coûts supplémentaires.
• Gestion des imprévus : Bugs, retards, erreurs techniques peuvent impacter significativement le budget et les délais.

Face à cette complexité, la SAAQ cherche à jouer un rôle actif dans la maîtrise du projet pour assurer que les objectifs stratégiques ne soient pas remis en cause. Cette volonté rejoint les réticences exprimées à l’encontre de la proposition CGI, où la gestion proposée paraissait trop centralisée, diminuant la capacité d’intervention de la société d’État.

Conséquences de l’appel d’offres et enseignements pour la transformation numérique au Québec

Le cas de CGI et SAAQ est emblématique des défis auxquels font face les organismes publics lorsqu’ils veulent accélérer leur innovation digitale tout en gérant la complexité budgétaire et opérationnelle. La sélection d’un fournisseur pour des projets stratégiques s’avère être un équilibre délicat entre prix, qualité et gouvernance.

Quelques enseignements majeurs ressortent :

• Importance de la gestion collaborative : Les sociétés d’État doivent garder la main sur les projets pour assurer adéquation et adaptabilité.
• Ne pas sous-estimer les coûts cachés : Une offre plus basse ne garantit pas toujours un meilleur résultat opérationnel.
• Valoriser les expertises locales : Le recours aux talents régionaux peut générer des économies substantielles et une meilleure intégration culturelle.
• Développer les capacités internes : Former les équipes internes pour mieux piloter les changements induits par la transformation numérique.

Ce débat illustre le besoin d’un cadre clair et réaliste dans la commande publique pour des projets numériques d’envergure, avec des modalités transparentes et un dialogue constructif entre les différents partenaires.

Questions fréquentes sur l’offre CGI et la transformation numérique de la SAAQ

1. Pourquoi l’offre de CGI est-elle inférieure de 29 % à celle de LGS ?
   CGI a tiré profit d’une importante expertise locale, d’une meilleure maîtrise des coûts liés aux déplacements, et a proposé des solutions technologiques plus économiques comme Oracle, comparativement à SAP utilisé par LGS.
2. Qu’est-ce que le dialogue compétitif dans le cadre de cet appel d’offres ?
   C’est une phase d’échange entre la SAAQ et les finalistes de l’appel d’offres, permettant de clarifier les besoins, d’ajuster les propositions et de s’assurer de la faisabilité du projet avant l’attribution finale.
3. Quels sont les risques associés à une offre financière trop basse ?
   Une offre anormalement basse peut entraîner des difficultés dans l’exécution du projet, des retards, un impact sur la qualité et une dépendance accrue vis-à-vis du fournisseur.
4. Quelle est l’importance de l’intégration des systèmes dans ce projet ?
   L’intégration est un élément clé, car elle garantit la fluidité des processus, l’harmonisation des données et une expérience utilisateur optimale via la plateforme numérique SAAQclic.
5. Comment la SAAQ cherche-t-elle à maîtriser ce projet ?
   La société d’État insiste sur la conservation du rôle de maître d’œuvre, la supervision étroite des étapes, et favorise une collaboration transparente pour éviter les dérives budgétaires ou opérationnelles.